La direncia entre ejercer autoridades y apropiarse del poder
En muchas organizaciones, el cambio de una autoridad produce una modificación inmediata en el lenguaje. Las reuniones comienzan a girar alrededor de la nueva dirección, las prioridades se reformulan y los equipos aprenden rápidamente qué asuntos pueden discutirse y cuáles conviene evitar. Aunque los reglamentos permanezcan intactos, la institución empieza a comportarse de otra manera. Este fenómeno permite observar una realidad que los organigramas no muestran: el poder no se define únicamente por las atribuciones que una persona recibe, sino por la forma en que decide utilizarlas.
La autoridad es necesaria. Toda comunidad requiere personas capaces de tomar decisiones, coordinar esfuerzos, resolver conflictos y asumir responsabilidades. Una institución sin dirección puede quedar paralizada por la dispersión, la falta de prioridades o la ausencia de rendición de cuentas. El problema no reside, por tanto, en la existencia del poder, sino en la concepción que orienta su ejercicio.
Quien recibe autoridad puede entenderla de dos maneras. Puede considerarla una responsabilidad temporal vinculada a un propósito institucional o asumirla como una extensión de su posición personal. En el primer caso, las facultades se ejercen para cumplir una función. En el segundo, la función comienza a utilizarse para consolidar a quien la ocupa. La diferencia puede parecer sutil al inicio, pero con el tiempo modifica la cultura, las decisiones y la legitimidad de toda la organización.
La apropiación del poder comienza cuando la autoridad deja de distinguir entre el interés institucional y su propia permanencia. Las decisiones ya no se evalúan principalmente por su contribución al propósito común, sino por su utilidad para fortalecer alianzas, neutralizar críticas o preservar espacios de control. Las personas que discrepan son percibidas como amenazas; quienes confirman las preferencias del dirigente reciben mayor acceso; y la información deja de circular como un recurso de la institución para convertirse en un instrumento de influencia.
Este proceso no ocurre únicamente en la política. Puede aparecer en una empresa familiar, una universidad, una organización social, una asociación profesional o una comunidad religiosa. Allí donde una persona confunde la responsabilidad que ejerce con la propiedad de la institución, el poder comienza a separarse del servicio que justificaba su existencia.
El derecho público ha intentado responder a este riesgo mediante límites, competencias, controles y procedimientos. La autoridad legítima no puede actuar únicamente porque posee la capacidad material de hacerlo; debe actuar dentro de un marco normativo y conforme a una finalidad reconocible. Por eso las facultades públicas no pertenecen personalmente al funcionario que las ejerce. Son atribuciones conferidas para cumplir responsabilidades determinadas y están sometidas a control.
Sin embargo, el marco jurídico, aunque indispensable, no resuelve por sí solo el problema. Una persona puede respetar formalmente un procedimiento y, al mismo tiempo, utilizarlo para proteger intereses particulares. También puede cumplir con los requisitos mínimos de transparencia sin favorecer una deliberación auténtica. El abuso del poder no siempre se presenta como una infracción abierta. En ocasiones adopta la forma de decisiones técnicamente válidas, pero orientadas por fines incompatibles con el propósito institucional.
De ahí que el análisis del liderazgo no pueda limitarse al estudio de las competencias legales o de las habilidades administrativas. También debe examinar la relación que una persona establece con la autoridad. El poder modifica el entorno de quien lo ejerce. Reduce la posibilidad de recibir contradicción sincera, aumenta el número de personas dispuestas a complacer y facilita que las preferencias personales sean interpretadas como necesidades institucionales. Sin mecanismos de autocrítica y control, el dirigente puede perder gradualmente la capacidad de distinguir entre obediencia, lealtad y adulación.
La psicología del poder ayuda a comprender esta transformación. Quien ocupa una posición elevada recibe información filtrada por quienes dependen de sus decisiones. Los errores pueden ser minimizados, las advertencias suavizadas y los desacuerdos ocultados. Cuanto mayor es la concentración de autoridad, mayor debe ser la disposición consciente a escuchar perspectivas incómodas. El liderazgo responsable no se demuestra por la ausencia de contradicción, sino por la capacidad de crear condiciones para que la contradicción pueda expresarse sin temor.
En este punto conviene introducir un concepto central, poder fiduciario. La expresión fiduciario alude a algo recibido en confianza y administrado en beneficio de otro. Aplicada al liderazgo, permite comprender que la autoridad no constituye una propiedad personal, sino una responsabilidad confiada para proteger un propósito, una comunidad o una institución. Quien ejerce poder fiduciario reconoce que sus facultades tienen límites, que sus decisiones deben poder justificarse y que la posición que ocupa no le pertenece de manera permanente.
Esta concepción se diferencia tanto del liderazgo autoritario como de una visión ingenua del servicio. Servir no significa renunciar a decidir, evitar el conflicto o satisfacer todas las demandas. Una autoridad puede verse obligada a adoptar medidas impopulares, corregir conductas, asignar recursos escasos o rechazar presiones particulares. El servicio no elimina la firmeza. Exige que esa firmeza permanezca vinculada al propósito de la institución y no al orgullo, la conveniencia o la supervivencia personal de quien dirige.
El liderazgo como servicio tampoco debe convertirse en una fórmula retórica. Muchas organizaciones incorporan esa expresión en discursos, manuales y actividades de capacitación, aunque sus prácticas premien la obediencia incondicional y castiguen la discrepancia. Una cultura institucional no se transforma por la adopción de un vocabulario. Cambia cuando las reglas de decisión, los incentivos y las conductas de las autoridades reflejan de manera consistente los principios que se proclaman.
La tradición bíblica formula una crítica directa a la concepción del poder como dominación. Al presentar la autoridad como servicio, no propone la desaparición de las jerarquías ni desconoce la necesidad de dirección. Cuestiona la idea de que ocupar una posición superior confiere mayor dignidad o autoriza a utilizar a otros como instrumentos. Desde esta perspectiva, la autoridad se juzga por la responsabilidad que asume frente a quienes se encuentran bajo sus efectos.
Este principio posee consecuencias concretas para la gobernanza. Una autoridad orientada por el servicio protege la continuidad institucional, incluso cuando ello limita su protagonismo. Documenta decisiones, forma sucesores, distribuye conocimiento y fortalece capacidades que permanecerán después de su salida. En cambio, quien se apropia del poder tiende a concentrar información, debilitar alternativas y construir dependencias personales. El primero prepara a la institución para funcionar sin él; el segundo procura que su ausencia parezca una amenaza.
También existen consecuencias para la confianza. Las personas pueden aceptar decisiones difíciles cuando perciben que fueron adoptadas mediante criterios consistentes y con una finalidad legítima. La confianza no exige acuerdo permanente, pero sí razones comprensibles, procedimientos justos y disposición a responder por los resultados. Cuando una autoridad evita explicar sus decisiones o modifica las reglas según su conveniencia, debilita el capital ético institucional, aun cuando conserve formalmente sus atribuciones.
Por ello, evaluar un liderazgo requiere observar algo más que sus resultados inmediatos. Un dirigente puede alcanzar objetivos de corto plazo mientras deja una organización temerosa, dependiente y dividida. Otro puede enfrentar resultados modestos al inicio, pero construir equipos capaces de deliberar, corregir errores y sostener el propósito institucional. La eficacia no debe separarse de los medios utilizados ni de las capacidades que permanecen cuando la autoridad concluye.
Una institución madura no depende de la virtud excepcional de una sola persona. Debe contar con reglas que distribuyan la autoridad, controles que permitan corregir abusos y una cultura que valore la responsabilidad sobre la obediencia personal. Sin embargo, ningún mecanismo elimina por completo la influencia del carácter de quienes dirigen. Las estructuras pueden limitar el daño, pero la calidad del liderazgo continúa siendo determinante para convertir las atribuciones formales en servicio efectivo.
El poder fiduciario exige, por tanto, una disciplina personal e institucional. En el plano personal, supone reconocer límites, aceptar supervisión, escuchar crítica fundada y diferenciar la misión de la propia identidad. En el plano institucional, requiere transparencia, órganos de control, procedimientos de sucesión y espacios donde las decisiones puedan ser discutidas sin represalias. La humildad del dirigente y la solidez de los controles no son alternativas; deben operar conjuntamente.
La pregunta relevante no consiste en decidir si el poder es bueno o malo. El poder es una capacidad de producir efectos sobre la vida de otros y, por ello, siempre plantea una responsabilidad. La cuestión es determinar bajo qué principios se ejerce, a quién beneficia, cómo se controla y qué ocurre cuando quien lo posee debe entregarlo.
Las instituciones revelan su verdadera relación con el poder cuando llega el momento de la transición. Quien entiende la autoridad como una responsabilidad fiduciaria puede rendir cuentas, entregar información y aceptar que otro continúe la tarea. Quien la considera una posesión personal suele resistir los límites, confundir la crítica con deslealtad y tratar la sucesión como una pérdida ilegítima.
El liderazgo deja de servir cuando la permanencia del dirigente importa más que el propósito de la institución. A partir de ese momento, la autoridad puede conservar su legalidad formal y, sin embargo, perder parte de su legitimidad. Por eso una sociedad que desea fortalecer sus instituciones no debe limitarse a preguntar quién ejercerá el poder. También debe preguntarse qué controles aceptará, qué intereses protegerá y qué estará dispuesto a dejar cuando concluya su responsabilidad.
