El liderazgo también se mide alrededor de una mesa
Hay una escena que se repite todos los días en empresas, instituciones públicas, universidades, organizaciones sociales e incluso familias empresarias: varias personas alrededor de una mesa, una presentación abierta, teléfonos vibrando, indicadores proyectados en una pantalla y una agenda que comenzó con buenas intenciones. Una hora después, todos regresan a sus actividades con una extraña sensación: estuvieron ocupados, hablaron bastante, quizá incluso discutieron asuntos importantes, pero resulta difícil explicar qué cambió como consecuencia de aquella reunión.
No tengo nada contra las juntas de trabajo o mesas técnicas. Bien utilizadas, son uno de los instrumentos más poderosos que tiene una organización para coordinar personas, compartir información, resolver problemas y tomar decisiones. El problema comienza cuando dejamos de preguntarnos para qué nos reunimos. Entonces la reunión se convierte en costumbre, la costumbre en burocracia y la burocracia termina consumiendo precisamente aquello que ninguna organización puede recuperar, el tiempo de las personas. Y este no es un problema menor. Una reunión de una hora con diez participantes no consume una hora de trabajo: consume diez. Si algunos de ellos dejaron de atender clientes, dirigir equipos, desarrollar proyectos, enseñar, investigar o resolver problemas para estar allí, el costo real es todavía mayor. Por eso una reunión improductiva no es simplemente aburrida; representa una mala asignación de uno de los recursos más escasos que poseemos.
Una junta productiva no comienza cuando alguien dice “buenos días”. Comienza cuando quien la convoca puede responder con precisión una pregunta elemental: ¿qué necesitamos conseguir al reunir a estas personas? Parece obvio, pero muchas reuniones existen porque siempre han existido. Está la reunión del lunes, la de seguimiento, la del comité, la gerencial, la mensual, la extraordinaria que terminó volviéndose ordinaria y la reunión para preparar la próxima reunión. El calendario empieza a gobernar a la organización en lugar de servirle. Una agenda debería ser mucho más que una lista de temas. Cada punto tendría que responder a una intención. Algunos asuntos solamente necesitan informar; otros requieren analizar; algunos demandan escuchar posiciones diferentes; y otros necesitan una decisión inmediata. Cuando no hacemos esa distinción, tratamos todos los asuntos de la misma manera y las conversaciones terminan expandiéndose hasta ocupar todo el tiempo disponible.
Por eso existe una pregunta incómoda que deberíamos hacernos antes de enviar cualquier convocatoria: ¿qué ocurriría si esta reunión no se realizara? Si la respuesta sincera es “nada”, probablemente tenemos delante una reunión que no debería existir. Si, en cambio, existe una decisión que tomar, un problema que comprender, posiciones que reconciliar o conocimiento que solamente puede construirse mediante la interacción de varias personas, entonces sí tenemos una razón para sentarnos alrededor de la mesa.
Muchas reuniones modernas están llenas de información y vacías de comprensión. Tenemos indicadores, tableros, estadísticas, presentaciones, sistemas de inteligencia empresarial y ahora herramientas de inteligencia artificial capaces de procesar cantidades extraordinarias de datos. Sin embargo, disponer de más información no garantiza que estemos entendiendo mejor nuestros problemas. Un gráfico puede indicarnos que las ventas disminuyeron doce por ciento. Otro puede mostrarnos que aumentaron las quejas de los clientes. Un tablero puede advertir que determinada unidad no alcanzó sus metas. Pero ninguno de esos números habla por sí solo. ¿Qué ocurrió detrás del doce por ciento? ¿Cambió el comportamiento del mercado? ¿Perdimos un cliente importante? ¿Tenemos un problema de precio, servicio, producto, distribución o liderazgo? ¿Estamos viendo un episodio temporal o el comienzo de una tendencia?
Allí aparece una de las capacidades menos valoradas del buen líder: convertir información en significado. Los números muestran una parte de la realidad; las personas ayudan a comprenderla. Por eso una buena reunión conecta los datos con las experiencias de quienes están cerca del problema. El director puede conocer los indicadores. El vendedor conoce al cliente. El técnico conoce el sistema. El encargado de operaciones conoce las fricciones del proceso. Quien atiende al ciudadano conoce aquello que ninguna estadística registra completamente. Cuando todas esas perspectivas se encuentran de manera ordenada, la reunión puede producir algo que ninguna persona tenía antes de entrar: una comprensión más completa del problema.
Todavía conservamos una concepción muy vertical de las reuniones. Quien ocupa la posición jerárquica superior habla primero, habla más y frecuentemente también habla último. Los demás aprenden rápidamente a interpretar qué opinión será mejor recibida y, con el tiempo, la conversación comienza a parecerse demasiado a la opinión de quien preside. Eso puede producir reuniones muy ordenadas y decisiones muy pobres.
El verdadero liderazgo no consiste en demostrar que uno tiene todas las respuestas, sino en crear las condiciones para que aparezcan las mejores respuestas disponibles. Un buen líder pregunta, escucha, contrasta y permite disentir. Sabe cuándo intervenir, pero también sabe cuándo guardar silencio. De hecho, podríamos evaluar una reunión mediante una pregunta sencilla: ¿la mesa sabe más al terminar que lo que sabía quien la convocó al comenzar? Si la respuesta es afirmativa, probablemente ocurrió una verdadera conversación. Si todos salieron pensando exactamente lo que pensaba el jefe antes de entrar, quizá solamente asistieron a una presentación. Las organizaciones necesitan recuperar el valor del desacuerdo respetuoso. Una persona que advierte un riesgo que nadie quiere escuchar puede resultar mucho más valiosa que diez personas dispuestas a asentir. El liderazgo maduro no castiga las preguntas difíciles; las utiliza para someter sus propias decisiones a prueba antes de que la realidad lo haga de una manera mucho más costosa. Aquí llegamos probablemente al problema más frecuente. Hablamos, analizamos, presentamos argumentos y, cuando el tiempo está por terminar, alguien pronuncia una de las frases más peligrosas de la administración moderna: “lo seguimos viendo”. Y efectivamente lo seguimos viendo. La próxima semana.
Una reunión productiva necesita un punto de aterrizaje. Eso no significa que todos los problemas deban resolverse inmediatamente. Algunas decisiones necesitan información adicional, análisis financiero, consultas jurídicas o evaluaciones técnicas. Pero incluso en esos casos debe quedar claro qué falta, quién lo conseguirá y cuándo deberá presentarlo. Al finalizar una conversación importante deberían poder responderse, cuando menos, cuatro preguntas: ¿qué decidimos?, ¿quién será responsable?, ¿cuándo deberá estar terminado? y ¿cómo sabremos si funcionó?
Estas preguntas parecen administrativas, pero en realidad pertenecen al terreno del liderazgo. Transforman palabras en responsabilidad. Añadiría una quinta: ¿qué decidimos no hacer? Porque una organización también pierde rumbo cuando intenta hacerlo todo. Priorizar no consiste únicamente en decidir dónde colocaremos nuestros recursos; también significa determinar conscientemente dónde no los colocaremos. Toda estrategia auténtica contiene renuncias. Otro error frecuente consiste en medir una reunión por la cantidad de personas convocadas. A veces pareciera que mientras más nombres aparecen en la invitación, mayor importancia tiene el encuentro. Puede ocurrir exactamente lo contrario.
Cada persona debería saber por qué necesita estar allí. ¿Debe aportar información? ¿Tomar una decisión? ¿Ejecutar posteriormente un acuerdo? ¿Su experiencia resulta necesaria para comprender el problema? Si no podemos responder ninguna de esas preguntas, quizá no deberíamos pedirle una hora de su vida. Pero cuando alguien sí necesita participar, debemos evitar convertirlo en espectador. Una persona puede permanecer sentada durante sesenta minutos, escuchar todo lo ocurrido y nunca haber participado verdaderamente en la reunión.
El objetivo no debería ser conseguir asistentes, sino construir corresponsables. Personas que comprendan el problema, participen en la búsqueda de soluciones y sepan qué les corresponde hacer después. Esto también modifica la manera de dirigir equipos. Cuando las buenas ideas solamente pueden venir de arriba, la organización desaprovecha gran parte de su inteligencia. Quienes ejecutan los procesos diariamente suelen conocer soluciones que nunca aparecerán espontáneamente en un despacho. La responsabilidad del líder consiste en crear espacios donde esas ideas puedan emerger, ser examinadas y, cuando tengan mérito, convertirse en decisiones. La inteligencia artificial introduce una oportunidad extraordinaria en este terreno. Hoy es posible transcribir automáticamente una conversación, resumir argumentos, organizar acuerdos, generar minutas, identificar tareas, recuperar antecedentes e incluso facilitar el seguimiento de compromisos. Utilizada correctamente, esta tecnología puede eliminar una parte importante del trabajo administrativo que rodea a las reuniones. Y eso es positivo, porque nos permite recuperar tiempo para aquello que verdaderamente importa.
Pero debemos cuidar una frontera. La inteligencia artificial puede registrar lo que dijimos; no puede asumir nuestra responsabilidad por lo que decidimos. Puede ordenar argumentos, pero no sustituir el criterio moral, institucional o estratégico de quien debe ponderarlos. Puede recordarnos un compromiso, pero no generar automáticamente la cultura necesaria para cumplirlo. Esta distinción será cada vez más importante. El objetivo no debería ser utilizar inteligencia artificial para tener más reuniones ni para producir minutas más sofisticadas. Debería ser utilizarla para reducir la fricción administrativa y aumentar la calidad del pensamiento humano.
Automatizar lo rutinario para liberar lo verdaderamente humano: criterio, creatividad, conversación, empatía, responsabilidad y decisión. Hay finalmente una dimensión que rara vez aparece en los manuales de administración: respetar el tiempo de otra persona también es una expresión de respeto por su dignidad. Llegar sin preparación, comenzar tarde, extender innecesariamente una conversación, convocar a quien no necesita participar o utilizar una hora para comunicar algo que podía explicarse en cinco minutos revela una determinada forma de relacionarnos con los demás. El liderazgo también se mide allí. Quien convoca una reunión debería sentirse responsable de devolver a los participantes algo proporcional al tiempo que les pidió invertir. Puede ser claridad, una decisión, conocimiento, coordinación, aprendizaje o una solución. No todas las reuniones producirán resultados extraordinarios, pero todas deberían justificar su existencia.
Quizá deberíamos abandonar entonces la pregunta tradicional: “¿Cuántas reuniones tenemos esta semana?” y comenzar a formular otra mucho más útil: “¿Cuántas decisiones importantes necesitamos tomar?” La diferencia parece semántica, pero cambia completamente la manera de trabajar. Una organización no se transforma porque sus ejecutivos pasen más horas alrededor de una mesa. Se transforma cuando desarrolla la capacidad de comprender mejor sus problemas, escuchar a las personas adecuadas, decidir oportunamente y ejecutar disciplinadamente. Por eso una buena reunión debería seguir un recorrido sencillo pero poderoso: información que se convierte en comprensión, comprensión que se convierte en decisión y decisión que finalmente se convierte en acción. Cuando eso ocurre, reunirse deja de interrumpir el trabajo y comienza a formar parte del verdadero trabajo del liderazgo.
Y quizá esa sea la prueba definitiva. Cuando termine su próxima reunión y todos se levanten de la mesa, no pregunte solamente qué se habló. Pregunte qué será diferente mañana porque hoy decidimos algo juntos. Si no encontramos una respuesta, probablemente todavía tenemos mucho que aprender sobre reuniones. Pero, sobre todo, sobre liderazgo.
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